Мужской журнал

PSYCHOLOGIES №115
Сeкрeт фирмы: кaк нaйти свoю кoрпoрaтивную культуру

Лeгкo ли мнe будeт oбщaться с кoллeгaми? Пoчувствую ли oтдaчу oт свoиx усилий? Буду ли xoдить нa рaбoту с   удoвoльствиeм? Кaкoй oпыт я   приoбрeту в   этoй кoмпaнии? Выясняeм, нa чтo oбрaтить внимaниe, выбирaя трудoвoй путь.

«Oпoстылeлa рaбoтa. Нe мoгу видeть лицa кoллeг. Бoюсь звoнкa oт нaчaльникa». Тaкиe признaния чaстo звучaт в кaбинeтe псиxoтeрaпeвтa или нa сeссии кoучингa. Мнoгиe из тex, ктo жaлуeтся нa пoтeрю интeрeсa и мoтивaции, нe мoгут пoнять, в кaкoй мoмeнт иx энтузиазм сменился апатией, любимое дело стало вызывать отвращение, а желание развиваться уступило место тревоге и ощущению неустойчивости своего положения.

Если поначалу мы были полны сил и оптимизма, что заставило нас перейти в глухую оборону? Часто проблема лежит в плоскости корпоративной культуры − в тех явных или неявных «правилах игры», которые мы принимаем, вливаясь в организацию. Почему одни компании мы вспоминаем с благодарностью и теплотой, а другие − с тоской и ненавистью?

На что жалуемся?

«Рядовые сотрудники редко задаются вопросом, какая в компании корпоративная культура, − замечает консультант по организационному развитию и бизнес-тренер Ольга Мухина. − Скорее они подумают о том, насколько комфортно им будет работать. Чаще всего приходится слышать такие жалобы: «Нас не ценят, нашим мнением не интересуются, нам просто спускают указания сверху».

Это неудивительно: по словам Ольги Мухиной, большинство российских компаний устроены строго иерархически, их отличает жесткая регламентация и контроль. Если в западной культуре рядовой сотрудник может вступить в переписку с шефом другого подразделения или даже с первым лицом компании, то в России начальство часто намеренно отгораживается от подчиненных. Есть даже отдельные этажи для высшего руководства, куда закрыт доступ большинству сотрудников.

Чем жестче, тем слабее

Это описание российских особенностей почти дословно совпадает с определением слабой организационной культуры, которое сформулировал в 1980-х годах немецкий психолог Рольф Рюттингер. Он определял слабость и силу культуры по тому, насколько она способна проявлять гибкость, реагировать на внутренние и внешние сигналы, сколько в ней свободы.

В слабых культурах несогласие с начальством или даже сомнения в правильности его решений не допускаются. Инициативу нельзя обсудить с коллегой − только с непосредственным руководителем. А он, в свою очередь, не даст согласия, пока не сообщит еще выше. Перспективные предложения месяцами лежат под спудом и редко доходят до стадии реализации. Поэтому Рюттингер считал такие культуры нежизнеспособными: они плохо «вписываются в повороты» и в итоге изживают себя.

Ситуация стресса – цейтнот, отчет, крупная оплошность, которую нужно срочно уладить, – выявляет главные черты организации

Хотя такая компания может некоторое время держаться на плаву, работа в ней становится пыткой. Причем страдают не только самые активные: любой может стать жертвой интриг или гнева начальника-самодура. Нарушение правил наказуемо, но и сами правила могут внезапно измениться. Не всегда понятно, чем вызван тот или иной запрет. В атмосфере тайн расцветает «теневой рынок» информации: сплетни и слухи. «Человека в такой системе преследует ощущение, что он что-то делает неправильно, − комментирует экзистенциальный психолог Светлана Кривцова. − Он все время чувствует себя виноватым и ущербным. В результате развивается беспомощность: не буду и пробовать, ничего не получится».

Как определить, что вы попали в компанию со слабой культурой? «Это сразу заметно, если посмотреть на лица сотрудников, поговорить с ними, − объясняет Светлана Кривцова. − Если люди живут в атмосфере, когда их инициатива блокируется, они выглядят апатичными, равнодушными. Когда в системе много страха, это делает ее безжизненной».

Другая «лакмусовая бумажка» – стрессовая ситуация. «В стрессе, как правило, проявляются худшие черты – и человека, и организации, – отмечает психолог. – Цейтнот, годовой отчет, крупная оплошность, которую нужно срочно уладить, позволяют понять, как в этом коллективе принято строить рабочие отношения». Если ошибку пытаются всеми силами скрыть, найти «козла отпущения», если вышестоящие перекладывают ответственность на подчиненных, а те, в свою очередь, боятся честно сообщить об истинных масштабах проблем – скорее всего, перед вами пример слабой культуры.

Преимущества открытости

В противовес слабой культуре сильная не боится открытости, свободы и связанного с ней риска. «Там, где правила очевидные и гласные, их можно всегда поставить под сомнение и даже поменять, если они неприемлемы, − размышляет Светлана Кривцова. − Неформальное общение и неформальный доступ к начальству создают дух свободы». В компаниях открытой культуры может быть сложная внутренняя организация, но в ней нет лишних звеньев.

Другая черта таких компаний – вовлеченность работников в общее дело. «Во многих компаниях принято говорить: это моя вотчина, а все остальное меня не касается, − рассказывает Ольга Мухина. – Но есть примеры компаний, в которых работников поощряют выходить за рамки своих узких задач, если это делается в интересах компании. Например, у любого сотрудника может быть право остановить конвейер, даже если он не работает на производстве, но видит, что происходит что-то «не то». Ему не надо никого звать, никому докладывать – он имеет право принять решение сам».

Отношение компании к ошибкам своих сотрудников − еще один фактор, который делает культуру сильной и устойчивой. «В компаниях с дружественной культурой считают, что ошибки − это опыт», − подчеркивает Ольга Мухина.

Отношения или задачи?

Но сама по себе работа в компании с сильной культурой − еще не гарантия, что мы сможем там реализоваться. Многое зависит от того, какая сторона рабочего процесса для нас важнее. «Есть люди, преимущественно ориентированные на задачу, − объясняет Светлана Кривцова. − Это люди-созидатели, люди-творцы. Они могут не очень хорошо разбираться в отношениях, но они разбираются в материале. В первую очередь их интересует, дадут ли им по-настоящему сложную и интересную задачу.

Есть среди нас и те, для кого приоритетны отношения. Они хотят, чтобы с ними вежливо обходились, чтобы они не чувствовали себя в одиночестве. Для них работа − место, где приятно находиться, и коллеги, с которыми можно пообщаться».

Если решили расти внутри одной компании, обратите внимание на систему оценки. Ее критерии должны быть объективными

В компаниях, ориентированных на отношения, ценится умение разрешать конфликты, уступчивость и взаимовыручка. Там же, где на первом месте эффективность решения задач, личному комфорту уделяется меньше внимания. Руководители поощряют внутреннюю конкуренцию и могут устраивать соревнования между работниками. Впрочем, по мнению Ольги Мухиной, это разделение условно. «Компании, нацеленные на результат, со временем понимают, что для этого нужно выстроить отношения, − подчеркивает она. − А иногда новичок не может эффективно работать, пока не пройдет проверку на доверие и не вольется в коллектив».

Чтобы найти по-настоящему свое место, нам предстоит понять, чего мы ждем от работы. В нас говорят разные мотивации, желания меняются в зависимости от жизненных обстоятельств, возраста и опыта.

Работа на жизненный проект

Если решили расти внутри одной компании, обратите внимание на систему оценки. Ее критерии должны быть объективными. «Важно, чтобы руководители давали обратную связь регулярно», − объясняет Ольга Мухина. Это должны быть не просто оценки, а постоянный диалог с сотрудниками. «Хороший руководитель тот, кто чувствует людей, − добавляет Светлана Кривцова. − Он отслеживает, что происходит с его подчиненными, и спрашивает себя: вот эту задачу этот человек сегодня выполнит? А завтра?»

Варианты профессионального и карьерного роста могут быть разными. Не всегда этот процесс линейный. В одних компаниях специалисты, получив опыт и доказав свою успешность, автоматически становятся руководителями. В других существуют центры развития, в которых можно получить дополнительные навыки управления людьми. В наиболее продвинутых организациях осознают, что мало найти хороших работников, нужно способствовать их росту. «Такие компании становятся университетами, и опыт работы в них ценится дороже, чем обычный диплом», – подчеркивает Светлана Кривцова.

Выбор места работы − это еще и способ нашего самоопределения. В этой атмосфере, с этими людьми нам предстоит провести ближайшие три, пять, десять лет

Выбор места работы − это еще и способ нашего самоопределения. В этой атмосфере, с этими людьми нам предстоит провести ближайшие три, пять, десять лет. Чтобы найти свой путь, «важно не только осознавать свои цели и возможности, но и понимать, как работа вписывается в наш личный жизненный проект, − заключает Светлана Кривцова. − А еще − слушать интуицию. Желание работать пропадает не по какой-то одной причине, а потому, что ежедневных «не нравится» становится больше, чем «нравится». Если ориентироваться только на «нравится», мы не поймем, что нам мешает».